Cómo un indicador que parecía inalcanzable se acercó a la meta en 6 meses
Hemos explicado, con investigación de Harvard y Gallup, por qué la transición de un perfil técnico a una jefatura suele fallar en el primer trimestre. Esta semana te contamos un patrón que vemos con frecuencia en los procesos de coaching que trabajamos con líderes técnicos: el de alguien que ocupa una jefatura de alta especialización (de alto riesgo si no rinde) dentro de la Gerencia de Operaciones.
El punto de partida
Aunque tenía claro cuál era su rol, no estaba dando los resultados que se esperaban de él ni de su equipo: entregables atrasados, omisiones, señales que ya estaban siendo observadas por su gerencia. En People Progress partimos, como en todos nuestros procesos de formación de líderes técnicos, de una Evaluación 360°, mapeada por sus pares, su equipo y su jefe directo, para entender qué estaba pasando más allá de su propia percepción.
La evaluación mostró dos causas de fondo: no tenía claridad sobre el impacto real de su rol dentro de la operación, y le costaba hacer un ejercicio honesto de autocrítica sobre si estaba dando la talla para el puesto. Uno de los indicadores clave de su jefatura (crítico para la gerencia de operaciones) lo veía, al inicio, como casi imposible de alcanzar. Empezó el proceso desconfiando de su propia capacidad de lograrlo.
Lo que identificamos durante el proceso
Trabajamos primero su forma de comunicar como líder técnico: al dirigirse a personas que no compartían su especialidad, tendían a dar la instrucción y terminar ahí, sin validar si realmente lo habían entendido. Eso generaba bloqueos y la sensación (de ambos lados) de no estar siendo comprendido.
Pero el hallazgo que más marcó el proceso fue otro, más de fondo: estaba viendo el árbol, no el bosque. No es solo que pasará más tiempo en la oficina que en campo con su gente (aunque eso era también parte del problema). Es que ya estaba centrado en sí mismo y en actividades sueltas y diferenciadas, sin lograr articular una mirada integral como líder técnico: una que vea a su equipo, sus procesos y cómo esos procesos se conectan con otras áreas, otros líderes y el resto de la organización.
El giro
Cuando empezó a estar más presente en campo con su equipo, comenzó a identificar oportunidades de mejora y problemas técnicos que antes no veía desde su escritorio. Pero el cambio real fue de mirada: dejó de operar como una serie de tareas técnicas sueltas, y empezó a verse como parte de un sistema más grande: su equipo, sus procesos, la gerencia y otras áreas.
Ese cambio lo llevó a un desafío muy concreto: sostener esa mirada con disciplina. Estableció el hábito de revisar a diario los indicadores clave que lo acercaban a su meta,no como una obligación aislada, sino como parte de esa mirada integral que estaba construyendo. En paralelo, trabajó en salir del aislamiento propio de un área muy técnica: mayor interacción con sus pares de otras áreas, más disposición a escuchar y construir junto a ellos. Eso le dio algo que no tenía al inicio: una red de apoyo real frente a los problemas que iban surgiendo.
El resultado
Al cierre del proceso, el indicador que al inicio parecía casi inalcanzable y que partía de un nivel muy bajo, se había acercado de forma notable a la meta: quedaba a solo 12 puntos porcentuales de un objetivo anual. Más allá del número, el cambio de fondo fue otro: pasó de ver el árbol, a ver el bosque.
Por qué este caso confirma lo que veníamos explicando
Es el mismo patrón que describimos con investigación de Harvard y Gallup en las ediciones anteriores: la transición de un perfil técnico a una jefatura no se resuelve con el tiempo ni solo con el dominio técnico que ya se tiene. Se resuelve con un proceso que dé una mirada objetiva de dónde está la persona (la evaluación 360°) y que la acompañe de cerca mientras cambia de comportamiento, no con un curso puntual de liderazgo.
¿Tu empresa tiene líderes técnicos que necesitan esta misma mirada integral? Conversemos sin costo, para revisar si un proceso similar tiene sentido para tu equipo.