Harvard estudió a 19 nuevos gerentes durante su primer año. Esto fue lo que encontró.
Cuando un profesional de perfil técnico, ingeniería, sistemas, mantenimiento, calidad, etc., asciende a su primera jefatura, la expectativa natural es tener más control. Linda Hill, de Harvard Business School, siguió de cerca a 19 nuevos gerentes durante su primer año en el cargo, en su investigación «Becoming a Manager». Su hallazgo va en la dirección contraria: los nuevos jefes descubren que dependen de una red mucho más amplia de personas de la que esperaban, y que su autoridad formal alcanza para mucho menos de lo imaginado. A esto se le llama la paradoja de la autoridad.
La reacción más común ante esa pérdida de control
Frente a esa incomodidad, es común volver a lo único que todavía se domina por completo: la experiencia técnica. Un análisis reciente de Gallup (Vibhas Ratanjee, 2026) encontró que los jefes dedican, en promedio, 46% de su tiempo a trabajo operativo individual, en lugar de liderar a su equipo. Los dos hallazgos apuntan al mismo mecanismo: ante la incertidumbre de un rol que exige negociar y depender de otros, resulta más cómodo refugiarse en el trabajo técnico que sí se domina — aunque ese ya no sea el trabajo.
El costo, directo al equipo
Cada hora que un jefe pasa haciendo tareas operativas es una hora que su equipo no recibe en dirección, seguimiento o desarrollo, justo en el trimestre donde más necesita claridad de su nuevo líder.
Cómo se ve en la práctica
1. Nombrar el cambio de rol con hechos concretos, no solo con el título. En la primera semana, conversar de manera individual con cada persona del equipo sobre qué cambia y qué no cambia en la relación de trabajo. Dejar explícito que su función ya no es tener la respuesta técnica correcta, sino ayudar al equipo a encontrarla es, según Hill, el primer quiebre de identidad que un nuevo jefe necesita hacer consciente.
2. Negociar expectativas con su propio jefe en los primeros 90 días. En la primera semana, conversar de manera individual con cada persona del equipo sobre qué cambia y qué no cambia en la relación de trabajo. Dejar explícito que su función ya no es tener la respuesta técnica correcta, sino ayudar al equipo a encontrarla es, según Hill, el primer quiebre de identidad que un nuevo jefe necesita hacer consciente.
3. Bloquear tiempo protegido para tareas específicas de liderazgo, no para liderar en abstracto. Una reunión semanal uno a uno con cada persona del equipo, y ceder deliberadamente una tarea técnica que antes hacía él mismo, aunque el equipo la resuelva más lento al principio. Es la forma concreta de revertir el patrón que documenta Gallup: sin ese espacio protegido, lo operativo siempre gana por default.
4. Reconstruir la credibilidad con pares, no darla por asumida. Hill encontró que las relaciones laterales, con otros jefes de su mismo nivel, y en particular con antiguos compañeros de igual rango, rara vez se acomodan solas. Requieren una conversación explícita sobre el cambio de posición y, cuando aplica, un acuerdo claro sobre cómo se van a coordinar de ahora en adelante.
¿Tu empresa tiene profesionales técnicos liderando su primera jefatura sin este acompañamiento?