Vender el doble aumenta 15% la probabilidad de ascenso — y reduce 7.5% el rendimiento del equipo que hereda
Hay una decisión que casi todas las empresas toman de la misma manera, casi sin cuestionarla: cuando un colaborador técnico destaca, la respuesta natural es ascenderlo a jefe. En el papel, tiene toda la lógica. Un estudio con datos duros de más de 200 empresas muestra que esa lógica falla con más frecuencia de la que se piensa y explica, con precisión, por qué.
El estudio, con números concretos
En 2019, los economistas Alan Benson (Universidad de Minnesota), Danielle Li (MIT) y Kelly Shue (Yale) publicaron en la Quarterly Journal of Economics un análisis del desempeño real de 53,035 vendedores en 214 empresas estadounidenses, entre 2005 y 2011, periodo en el que 1,531 de ellos fueron ascendidos a gerentes de ventas. Su primer hallazgo confirma lo esperable: un vendedor que factura el doble que un colega tiene, ese mismo mes, un 15% más de probabilidad de ser promovido a jefe.
Entre quienes sí fueron ascendidos, el desempeño de venta previo está correlacionado negativamente con la calidad como gerente. Cada vez que se duplica el desempeño de venta pre-ascenso de un nuevo gerente, el equipo que hereda rinde, en promedio, un 7.5% menos de lo que habría rendido con un gerente que vendía menos. La causa: las empresas exigen menos preparación gerencial a sus mejores vendedores (un estándar más bajo que el resto) y casi nunca toman en cuenta la experiencia de colaboración, que sí predice un buen gerente.
Cómo se ve esto en la práctica
Para que esto no quede solo en la teoría, veamos dos escenarios ilustrativos ( no casos reales, sino aplicaciones típicas del patrón que describe el estudio) en dos tipos de empresa con los que trabajamos.
En una distribuidora de productos de consumo masivo, el mejor vendedor con mayor volumen suele ser el candidato natural a jefe de ventas. Pero liderar ese puesto exige algo distinto a vender o coordinar entregas: negociar con proveedores, resolver conflictos entre choferes o vendedores de zona, y sostener el desempeño de todo el equipo cuando la demanda sube. Si esa persona nunca desarrolló esas habilidades, el equipo empieza a operar con más fricción justo cuando más se necesita fluidez.
En una empresa de mantenimiento industrial, el técnico más resolutivo, el que soluciona cualquier falla en planta, suele terminar como supervisor de mantenimiento. Ahí el reto ya no es reparar, sino programar el mantenimiento preventivo de todo un equipo, priorizar incidencias en simultáneo, y responder ante un cliente cuando algo falla bajo la supervisión de otro técnico, no la suya. Son habilidades de planificación y gestión de personas que la excelencia técnica, por sí sola, no enseña.
En ambos casos, el patrón es el mismo que documenta el estudio: se asciende por el desempeño que se ve (ventas o reparaciones resueltas) y se pasa por alto la habilidad que realmente predice un buen jefe: coordinar personas, no tareas.
Lo que ya hacen las empresas que resolvieron esto
Esto no es una idea nueva ni exclusiva de una industria. Dos prácticas, ambas documentadas y ya extendidas en empresas de ingeniería y tecnología, atacan el problema desde ángulos distintos y son, quizás, la parte más útil de todo este análisis.
La primera es la escalera de carrera doble (dual career ladder): en lugar de un solo camino de ascenso (convertirse en jefe), la empresa habilita un segundo camino donde el especialista técnico sigue creciendo en ingreso, estatus e influencia sin dejar de ser especialista. Microsoft e IBM la adoptaron hace décadas, con niveles técnicos (Senior Engineer, Principal Engineer, Distinguished Engineer) que corren en paralelo a los niveles de gerencia, con la misma progresión salarial. Shopify la llama “crafters”: quien elige ese camino avanza y es compensado igual que un gerente, sin dejar su rol de especialista. Amazon aplica el mismo principio desde sus niveles senior de contribuyente individual, donde la compensación y la influencia organizacional igualan a las de un gerente. Hoy es una práctica estándar en empresas de ingeniería, tecnología e investigación, no una excepción.
La segunda práctica responde a una pregunta distinta: si de todas formas se decide ascender a alguien a un puesto de liderazgo, ¿cómo se le prepara?. Aquí la referencia más citada es el modelo 70-20-10, desarrollado por Morgan McCall, Michael Lombardo y Robert Eichinger en el Center for Creative Leadership, a partir de una investigación de 13 años sobre cómo aprenden realmente los líderes (“Lessons of Experience”, 1988). El modelo indica que el desarrollo efectivo de un líder ocurre, aproximadamente, en un 70% a través de asignaciones desafiantes en el propio trabajo,liderar un proyecto piloto, asumir una responsabilidad temporal antes del ascenso definitivo, un 20% a través de mentoría y retroalimentación de un líder con más experiencia, y solo un 10% a través de capacitación formal en aula.
La implicancia práctica para una distribuidora o una empresa de mantenimiento que va a ascender a un técnico: no basta un curso de liderazgo de un día. Lo que más predice el éxito es darle, antes o durante el ascenso, una responsabilidad real de liderazgo a menor escala y un mentor que lo acompañe mientras la ejerce.
Un programa de preparación para perfiles técnicos no reemplaza el criterio de la empresa para decidir a quién asciende, combina estas dos prácticas (un camino de crecimiento que no obligue a liderar, y una preparación real cuando sí se decide ascender) en las herramientas que el ascenso, por sí solo, nunca entrega.
Si alguno de estos dos escenarios te resulta familiar, conversamos 30 minutos, sin costo, para revisar cómo está preparado tu equipo técnico antes del próximo paso.