El supervisor o jefe de grupo operativo no es solo un técnico que dirige. Es un ingeniero social que opera en la primera línea, en entornos de alta presión, bajo variables incontrolables (clima, distancia, turnos) y, quizás lo más complejo, gestionando equipos humanos de una diversidad brutal en contextos geográficos, culturales y motivacionales.
Si usted es un profesional de Recursos Humanos o un líder organizacional, debe ser honesto: ¿Está su organización brindando el soporte real que este líder necesita o simplemente espera que «la experiencia lo resuelva todo»?
En entornos como la agroindustria peruana, donde la alta rotación es la norma, los líderes de campo enfrentan una ecuación de gestión particularmente dura:
1. Complejidad Humana Intensa: A diferencia de un entorno administrativo donde la selección es «fina» y con enfoque en habilidades blandas, el campo exige incorporar por necesidad y volumen. El líder debe lograr la productividad con personas que, si bien son necesarias, tienen motivaciones, formación y actitudes diversas. Esto convierte la comunicación efectiva en el campo de batalla diario.
2. Complejidad Logística y Ambiental: Largas jornadas, desplazamientos, condiciones climáticas cambiantes y la presión por alcanzar metas de producción sumado a la carga administrativa (reportes, registros). Esto genera una doble fatiga: física por el entorno y mental por la gestión del detalle.
3. Variables Fuera de Control: Largas jornadas, desplazamientos, condiciones climáticas cambiantes y la presión por alcanzar metas de producción sumado a la carga administrativa (reportes, registros). Esto genera una doble fatiga: física por el entorno y mental por la gestión del detalle.
El peligro latente: Un líder operativo sin las herramientas adecuadas no solo arriesga la productividad, sino su propia salud mental. Terminamos con personas exhaustas (Burnout), desprofesionalizando un rol crítico y elevando el riesgo psicosocial en la operación, algo que las normas laborales y las guías de la OIT penalizan cada vez más.
Las organizaciones exitosas reconocen que un líder de campo necesita más que un buen EPP (Equipo de Protección Personal). Necesita herramientas y recursos de liderazgo.
El éxito de la operación no solo depende del dominio técnico, que se da por sentado, sino de la capacidad para influir y alinear equipos complejos. Este liderazgo requiere un enfoque estructurado en tres niveles:
Las herramientas deben ser aplicables en tiempo real y bajo presión. No sirve la teoría compleja. Sirve la práctica anclada a su realidad: el campo, la fruta, la planta.
Aquí es donde la experiencia hace la diferencia. Entender que la brecha de un líder de campo no se cierra con un workshop de oficina, sino con metodologías que parten desde el autoconocimiento hacia la capacitación práctica con simulaciones de los escenarios que enfrentan en el día a día, es lo que marca la diferencia.
Y la pregunta que comparto es: si sus líderes de campo son la razón por la que se alcanza la productividad, ¿por qué son, a menudo, los que menos inversión reciben en su desarrollo de habilidades de gestión humana?
